A en croire le Chambers & Partners Global Guide 2000-2001, parmi les douze premiers cabinets actifs en Europe Occidentale, six sont anglais, quatre sont américains et deux sont d’Europe continentale. L’un d’eux, l’allemand Bruckhaus, devrait fusionner prochainement avec Freshfields -le numéro 2 de ladite liste- ; des rumeurs persistantes prédisent la fusion de l’autre, le belgo-néerlandais Stibbe avec un cabinet… anglais.
La première grande fusion transatlantique a été réalisée par l’anglais Clifford Chance -lui-même fusionné avec l’allemand Pünder- et Rogers & Wells.
Pour beaucoup d’avocats, ces mouvements, ainsi que beaucoup d’autres trop nombreux pour les aborder ici , ne les concernent que très peu eu égard à leur pratique et à leur clientèle, les cabinets de premier ordre paraissant uniquement ou avant tout intéressés par les grandes fusions et acquisitions qui défraient la chronique. Toutefois, le but avoué, par exemple de Clifford et d’Allen & Overy en Allemagne, est de conquérir le « mittelstand » -les sociétés de moyenne importance- et cela à partir d’un concept « full service » à contenu européen. Trois des « grands » belges (De Bandt, Stibbe et Liedekerke) ainsi que plusieurs autres se sont alliés, voire intégrés, au niveau continental européen (Stibbe), ou avec des anglais et des continentaux (De Bandt); un cabinet belge s’est allié avec des américains (Coppens Van Ommeslaghe avec l’américain Coudert). Seul Loeff fait (depuis peu) bande à part.
Le nombre d’associations -à les distinguer des alliances par leur ambition plus limitée- est impressionnant. Le Chambers en dénombre dix-neuf rassemblant plusieurs centaines de cabinets sur ce globe .
Ensuite , le Chambers souligne « que jamais le marché juridique n’a été si international ou concurrentiel » et prédit que d’ici vingt ans, des groupes de cabinets d’avocats de premier ordre du type global domineront le marché juridique. Il suggère que tous les cabinets d’avocats se décident: tenter de rejoindre cette « élite » ou plutôt se spécialiser géographiquement ou par matière. Il y va, dit le Chambers, de leur avenir.
Si les cent premières entreprises mondiales font appel en Europe, dans l’ordre, à Allen & Overy, suivi de Clifford Chance, de Freshfields et de Norton Rose , tous anglais d’origine, les directeurs de services juridiques, lorsqu’il ne s’agit pas de toutes grosses affaires à caractère multinational pour lesquelles ils apprécient le confort et la sécurité que procurent les « grands noms », préféreraient recourir aux cabinets « niches » -les boutiques- ou aux cabinets locaux pour le travail spécialisé. C’est le message que font passer depuis plusieurs années ces directeurs de services juridiques dont certains déplorent les mouvements internationaux, ne fût-ce que parce qu’ils limitent leur liberté de choisir leur conseil. Il n’en reste pas moins que l’emprise des cabinets internationaux et de premier ordre est incontestablement de plus en plus importante. Les actes ne sont pas nécessairement conformes au discours.
Face au marché unique, et surtout à l’Union européenne, ainsi qu’à la globalisation qui ne touche plus, en droit des affaires, uniquement les entreprises de grande taille mais aussi une partie toujours croissante du « marché », tous les avocats d’affaires doivent se sentir concernés. Leur stratégie internationale dépendra de leur stratégie dite générique: avocats individuels, avocats locaux, boutiques spécialisées, grands cabinets multidisciplinaires … Ils réagiront bien sûr de façon différente, mais s’ils veulent survivre, ils devront agir face à la marée en cours. Cette « marée » est produite en très grande partie par la nouvelle économie, selon IMEC 80% de la croissance européenne en 2003 .
UN AVENIR … PREVISIBLE ET INCONFORTABLE
1.1. Un avenir prévisible
Nul ne doute encore de l’avènement de l’Europe Incorporated, l’union « sans cesse plus étroite », prédite par les signataires du Traité de Rome. Des auteurs, tels que Montezemolo et surtout Lester Thurow , le « pape » moderne de la stratégie, parlent de la seconde naissance de l’Europe dès lors que son produit national brut devient plus important que celui des Etats-Unis d’Amérique. Lester Thurow prédit même que la première moitié du 21e siècle ne sera pas asiatique mais européenne « if it gets its act together », c’est-à-dire si elle arrive à s’organiser de façon efficace. Cette nouvelle efficacité semble s’annoncer et, comme toujours, les entreprises anticipent.
Mais au-delà de la taille même de l’Europe, au-delà des nouvelles compétences et matières gérées par elle, notamment l’Europe sociale en devenir, ce sont les mentalités qui changent. Les européens semblent de plus en plus dépasser « l’ancien régime de l’esprit », l’expression utilisée par Bernard-Henri Lévy (dans un tout autre contexte) , c’est à dire l’ancien régime … national.
Cette Europe, même en s’unifiant, se définit en grande mesure par le désir de ses nations et régions de continuer à être différentes. Ce paradoxe décrit par Naisbitt peut se résumer dans les termes suivants: « Plus notre monde devient global, plus nous avons besoin d’accentuer nos différences régionales, linguistiques et culturelles ». Certains y voient une efficacité accrue dans le contexte européen actuel.
Etre un cabinet d’avocats européen est dès lors tout à fait autre chose qu’être un cabinet national américain, dans un pays (plus ou moins) uni par la langue, avec un système de droit plus unifié et, surtout, un état d’esprit plutôt prompte à soutenir les éléments unifiants .
Ce constat n’apporte pourtant rien de nouveau à la notion de l’unité « mythique » européenne. De Jules César à Winston Churchill, en passant par Charlemagne, Napoléon, Victor Hugo, ce qui a changé c’est sa faisabilité et, pour le monde des affaires, … l’Euro. Il s’ensuit que plusieurs des plus grosses entreprises du monde seront européennes puisque l’Europe sera le plus grand marché. La taille de nos entreprises belges et leurs ambitions seront, elles n’ont plus le choix, très différentes .
Ces entreprises (au moins européennes) ont et auront à l’évidence besoin de cabinets d’avocats travaillant à leur échelle et capables d’appréhender toute la complexité paradoxale de cette Europe: c’est-à-dire capables non seulement d’assembler le tout, mais également de comprendre toutes les composantes nationales et régionales. N’oublions pas que plusieurs pays européens sont ou deviennent de plus en plus décentralisés; c’est le cas de l’Espagne, du Royaume-Uni, et depuis toujours de l’Allemagne, les « länder » ayant des compétences qui dépassent parfois celles de nos Régions et Communautés en Belgique. L’Europe connaît dès lors des mouvements d’unification et de décentralisation en même temps.
Un autre phénomène porteur doit être souligné. Dans la nouvelle économie, les sociétés, à tout le moins européennes, grandissent plus vite et, surtout, deviennent globales très rapidement. Les investissements en matière technologique ne peuvent s’amortir sur les marchés nationaux. Le capital à risque nécessaire pour une expansion rapide doit être à portée de main et la rapidité de l’expansion est essentielle afin de pouvoir exploiter la nouveauté technologique. De plus en plus, et de plus en plus tôt dans leur développement, les entreprises ont dès lors des besoins juridiques qui dépassent les marchés et donc les droits nationaux. La globalisation touche toutes les sociétés quelle que soit leur importance; elle n’est plus le défi réservé aux grands. Le besoin en conseil juridique européen s’impose dès lors de manière évidente.
Devant ce monde, dont on ne peut nier la complexité croissante, il est probable que les phénomènes de segmentation sur le marché juridique iront en grandissant.
Les éléments de segmentation sont multiples. Tout d’abord, ils peuvent avoir trait au marché géographique (local, national ou européen, voire global). Ils peuvent également se concevoir sur base des disciplines juridiques couvertes. Ils peuvent encore être analysés sur base des structures adoptées par les cabinets d’avocats allant de la « law firm » -l’entreprise juridique-, à l’association de frais, avec tout ce qui peut se concevoir entre les deux. La segmentation peut enfin être fondée sur les services juridiques: on connaît la distinction entre les plaideurs et les consultants, le conseil juridique comme matière unique et son alternative, l’intégration dans un service plus complet (le « bundling » pratiqué par les big five).
Devant cette complexité accrue, la consommation des services juridiques est croissante. C’est « un marché porteur » qui attire beaucoup de nouveaux concurrents.