Déterminer la satisfaction de sa clientèle

De trop nombreux juristes oeuvrent dans un système d’auto-proclammation qui ne facilite pas une vision objective de la satisfaction de la clientèle quant aux services proposés. Avoir un feedback de la clientèle constitue la base de toute prestation de service. Il importe de pouvoir sonder sa base de clients périodiquement afin d’ajuster ses services. la philosophie induit une étude de sa clientèle, via un questionnaire de satisfaction, et la réalisation d’un plan d’entreprise.

La planification de l’activité en fonction des attentes des clients n’est rien d’autre que la définition du marketing stratégique.

L’envoi d’un questionnaire de satisfaction au client peut s’il est bien achalandé, constituer un outil de marketing intéressant. Outre les aspects de fidélisation et d’information sur les besoins de la clientèle, le questionnaire peut revêtir un aspect proactif et d’information de la clientèle. Le cabinet peut intégrer des questions élargissant le point de vue du client sur les possibilités du cabinet telles que «savez-vous que le cabinet est spécialisé en droit de la propriété intellectuelle et en droit social ? » ou encore « savez-vous que le cabinet est membre du groupement européen de cabinets d’avocats XYZ, ce qui permet une intervention rapide à l’étranger? », etc…. Vous veillerez à ne pas noyer le client avec trop de questions proactives mais bien à assurer un équilibre avec des questions réclamant l’avis de la clientèle. Si vous recevez pléthore de documents en tous genres, il en est souvent de même pour vos clients. N’abusez pas de l’envoi de tels questionnaires (pas après chaque rencontre !) et limitez le nombre de questions à un maximum de 15 interrogations. N’oubliez pas que si vous voulez aller au bout des choses vous mènerez une analyse de ces questionnaires. Si celle-ci se fait de manière rigoureuse, elle prendra un certains temps, adaptez le nombre des questions et leur précision en fonction de la précision d’analyse que vous requérez.

Un bon questionnaire clientèle entre en général dans le cadre plus large d’une politique de qualité de services du cabinet. Celle-ci inclut des interrogations sur le type de client répondant au questionnaire – anonymement ou pas- à savoir autorité publique, personne privée, P.M.E., multinationale, etc…; sur l’accueil au niveau du cabinet, sur le niveau de satisfaction des services rendus. Une part de questions ouvertes permettant au client de faire des suggestions est utile pour avoir un écho qualitatif de sa part.

Les plaintes des clients : un moment béni !

Paradoxalement, si jusqu’à présent vous aviez imaginé que les plaintes émanant des clients étaient une mauvaise chose pour le cabinet, vous vous étiez sans doute trompé. En effet, la réception d’une plainte est toujours un moment charnière pour le cabinet tant au niveau de son organisation que de sa clientèle. La plainte extérieure offre certes la possibilité d’améliorer le fonctionnement du travail administratif et juridique du cabinet, elle procure aussi une légitimité extérieure pour mettre en ordre un dysfonctionnement qui n’aurait pas été acceptable d’un point de vue strictement interne au cabinet (associé, collaborateur, secrétaire rétifs au changement).

Au niveau du marketing, c’est aussi une opportunité importante de fidélisation du client contestataire. En effet, un client qui prend la peine de se plaindre est un client qui tient tant soit peu à sa relation avec le cabinet ou avec l’avocat, sinon il ne perdrait pas son temps à introduire une réclamation et s’encourrait vers la concurrence sans demander son reste.

Le schéma de réflexion des compagnies aériennes est de ce point de vue intéressant et peut vous inspirer. Le service marketing récolte toutes les plaintes formulées par les voyageurs insatisfaits et assure un suivi « réparateur » qui permet une fidélisation de la clientèle (ristourne, voyage gratuit, upgrade en première classe, accès permanent au lounge, etc…).

Ce mode de traitement des plaintes a les défauts de ses qualités. Il s’agit notamment de dissocier l’ampleur des plaintes, la méthode étant inadéquate dans certains cas, et aussi d’éviter d’encourager une contestation systématique des services par la clientèle.

A vous de faire preuve d’imagination pour mettre en place une politique de réponses aux plaintes qui inclura cette dimension de fidélisation. Votre expérience vous permettra de répertorier les types de plaintes. L’expérience prouve que les plaintes introduites à l’encontre des avocats par d’autres avocats concernent souvent le payement des honoraires et celles des clients touchent à la hauteur de ceux-ci. De là l’intérêt d’avoir une politique de transparence des honoraires ou de méthode de calcul de ceux-ci à présenter au client préalablement.

Dépasser la livraison technique du droit

Comme la langue anglaise le dit avec bon sens : « no-one cares about what you know, until he knows that you care ». Alors que certains sont tentés de se lancer dans des politiques de marketing extrêmement ambitieuses mais peu payantes, il existe une loi du marketing qui est trop souvent négligée. La satisfaction constitue le cœur de la politique marketing car elle permet de réenclencher le cycle d’achat du consommateur.
La prestation déborde aujourd’hui la simple diffusion d’un savoir juridique.
Les zones de non satisfaction sont redoutables pour la bonne santé économique du cabinet car elles ont un impact démultiplicateur sur le consommateur de services juridiques.
Ainsi, on s’accorde à dire qu’un client mécontent le dit à 10 personnes autour de lui et ne le dit pas forcément à l’avocat fautif tandis qu’un client content ne le dit qu’à 3 personnes de son environnement direct.
Si la satisfaction n’est pas le seul facteur de croissance, il constitue néanmoins le socle de la viabilité économique du cabinet.
Plutôt que de se mettre en quête de techniques révolutionnaires ou exotiques aux résultats hasardeux, le cabinet a l’option de se centrer sur la gestion de sa clientèle en systématisant son mode de fonctionnement.

 

Mettre en place des systèmes

N’est-il pas normal de normer ? C’est une excuse sans fondement que d’invoquer la recherche d’une relation personnelle et individuelle entre le client et l’avocat pour révoquer la mise en place de système de gestion au sein du cabinet. La normalisation de certaines procédures n’empêche nullement la personnalisation de la gestion clientèle. Elle permet davantage de s’assurer que la prestation atteint un niveau similaire de qualité sur l’ensemble du cabinet.
Un nombre croissant de cabinets d’affaires s’organise en départements spécialisés dont la division du travail atteint dans certains cas un véritable « taylorisme juridique ». Force est de constater que le niveau de la prestation diffère souvent d’un département à un autre. Un client peut être extrêmement satisfait de la prestation du département droit social du cabinet X et infiniment déçu du service reçu dans le département propriété intellectuelle de ce même cabinet. Le dénivellement n’est souvent pas dû à la connaissance technique des avocats des deux départements mais bien à une déficience ou à un déséquilibre lié à l’organisation.

Marketing défensif

Dans un type de réflexion court-terme, la « meilleure attaque est la défense ». Le trio gagnant d’un marketing efficace est (1) la qualité, (2) la satisfaction et (3) la fidélisation. Il s’agit à vrai dire d’un cycle qui, se centrant sur sa base de client existante, nécessite peu ou pas d’action publicitaire. Un bon marketing permet de ne pas faire de publicité.
La mise en place d’une politique de qualité engendre la satisfaction auprès de la clientèle. Ceci amène une continuité voire une répétition des actes d’achat de la clientèle qui lance les bases d’une fidélisation des clients les plus solvables via certaines techniques opérationnelles.
La stratégie qualité est le pilier de la politique marketing immédiate du cabinet, fondée sur la consolidation de sa clientèle actuelle. Il est utile pour certaines structures, avant d’attirer de nouvelles clientèles, de s’assurer que les clients les plus solvables ne vont pas s’orienter vers la concurrence. La notion de « loyauté de clientèle » est un concept très relatif dans un marché hyper-concurrentiel comme celui des services juridiques. La loyauté subodore la satisfaction. Les cabinets qui progressent le plus sont souvent ceux qui ont la meilleure politique client. Avant de voir son avocat faire le fanfaron dans telle action de communication, le client préfère que celui-ci réponde à ses appels téléphoniques, le reçoive à l’heure dans des conditions d’écoute optimale et lui fasse sentir que son affaire est traitée avec toute l’importance qu’elle requiert.

 

Passer du coût à l’investissement

La satisfaction dépend certes de la qualité mais aussi de la valeur ajoutée du service perçue par le client.
Trop souvent perçu comme un coût, l’avocat doit changer de ligne sur le budget du client et se profiler comme un investissement. Une des valeurs ajoutées les plus appréciées par la clientèle d’entreprise est la connaissance du métier du client. Plus qu’une réponse technique en droit, le client recherche une solution pouvant s’intégrer dans son industrie. L’avocat qui témoigne d’une connaissance de ce milieu, de la réputation des produits du client, de la force des concurrents de son client, part avec une longueur d’avance. Avez-vous déjà été vous promener sur le site web de vos clients ?
Une relation client satisfaisante peut être systématisée par la mise à disposition d’une équipe d’avocats stable et spécialisée. Il n’y a rien de plus indisposant pour un client que d’avoir systématiquement affaire à de nouveaux visages dont on peut soupçonner qu’ils ne connaissent pas tous les tenants et aboutissants d’une relation basée sur la confiance et la confidence.

Développer une relation clientèle « valorisante »

La satisfaction se génère aussi par la qualité de la relation avec le client.
Nous avons vu que l’échelle de satisfaction du client vis-à-vis d’une prestation se fonde sur la perception de la valeur ajoutée du recours à l’avocat. Il s’agit donc pour l’avocat de réaliser un travail d’identification des éléments « valorisants » pour le client. Que signifie la valeur ajoutée pour le client ?
Répondre à cette question nécessite certes une écoute active et un don de perception, mais pas uniquement. La systématisation de l’écoute clientèle, comme l’impose la démarche ISO, permet de mettre en place des opportunités d’écoute. Celles-ci se font de manière périodique par le biais (1) d’entretiens de clientèle, (2) de visites sur site (rencontrer le client dans son environnement et pas dans le cabinet), (3) de questionnaires/sondages, (4) d’enquêtes de satisfaction. Il va de soi que ces techniques s’adaptent en fonction de la nature et de la qualité du client.
La relation avec le client est une technique qui s’entretient. La fidélisation d’un client n’est jamais acquise définitivement. Le client est sollicité de toutes parts et enclin à faire des « tests » avec d’autres pourvoyeurs de services.
La notion de qualité s’étend donc jusque dans la relation avec le client. Dans ce domaine aussi, il est possible d’améliorer ce qui se fait par une approche plus systématique.

Choisir ses clients

Si le client est en mesure d’attendre des prestations de qualité de la part de son avocat, rien n’empêche l’avocat d’octroyer différentes qualités ou statuts à ses clients. Chaque associé a le réflexe intuitif de percevoir tel ou tel utilisateur de ses services comme un « bon client ». Toutefois, peu de cabinets ont une approche systématique du « rating » client. L’avocat se fonde trop souvent sur des critères subjectifs. Dans le cadre d’une démarche marketing, il importe donc de sélectionner et de hiérarchiser sa clientèle en fonction de critères prédéfinis par le cabinet. On constate ainsi qu’un intervalle statistique moyen de 10 à 25 % des clients génère entre 65 et 85 % des revenus du cabinet. Chaque avocat connaît ces clients, grands consommateurs de temps, dont la rentabilité est contestable.
Une tendance commune rencontrée lors d’interrogation de la clientèle démontre que le client n’attend plus de son avocat que la livraison de prestations juridico-techniques de haut vol mais qu’il souhaite une solution clé sur porte, une aide à la décision, qui constitue la véritable valeur ajoutée.
La relation avec les clients reconnus comme les plus importants doit se faire sur base d’un partenariat. L’avocat doit créer une « joint-venture » avec le client.

Choisir ses avocats

Dans le cadre de cette relation avec le client, le choix de l’avocat en charge non pas d’un dossier mais d’un client amène les commentaires suivants. L’avocat associé est certes le technicien en charge de la prestation mais il est aussi la « force de vente », le « délégué commercial » du cabinet. La hiérarchisation entre associés et avocats crée parfois un conflit de génération qui a un impact en termes de marketing. De grandes structures qui, désireuses de s’offrir une croissance externe rapide, en allant débusquer sur le marché de nouvelles clientèles, tentent d’attirer les start-ups. Ils mettent souvent à disposition de ces entreprises technologiques tant prisées ou des jeunes entrepreneurs leurs associés principaux qui œuvrent dans tel ou tel domaine du droit. On assiste alors à une différence d’âge et donc de culture entre le client et l’avocat. Il en va de même dans d’autres secteurs, notamment dans le secteur financier, pour lesquels les cabinets envoient ce qu’ils croient être les avocats les plus expérimentés et donc les plus sécurisants mais qui rencontrent dans les faits des directeurs financiers d’une autre génération. Il importe d’éviter ce décalage.

La politique de satisfaction n’est certes pas le seul élément de la croissance mais elle permet en tout cas de consolider sa base de client actuelle. Avant de se mettre en quête de nouvelles clientèles prétendument plus attrayantes, il convient de faire l’état des lieux de sa clientèle actuelle et de se familiariser à ce que l’on pourrait appeler la « croissance interne » (« cross-selling » en anglais). L’herbe n’est pas toujours plus verte dans le pré du voisin.